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华为:人才“知本论”
作者:匿名    阅读量:4621  时间:2019-11-11 12:36:38
摘要: 比如任正非曾说,“人才不是华为的核心竞争力,对人才的管理能力才是。”华为员工收入高是众所周知的。华为第一任人力资源副总裁张建国告诉《中国经营报》记者,华为最厉害的地方是用人,也是最早搭建人力资源体系并

李·郑好

编者按/不应该反对将华为定义为70年前新中国成立以来最成功的中国企业之一。然而,为什么华为能成为一个成功的企业?关键因素是对人才的重视。“利用好人,分配好钱”应该是华为成功的秘诀之一。

2019年5月16日,华为创始人任郑飞在被美国列入“实体名单”后,接受了中外媒体前所未有的密集采访。在此期间,任郑飞关于人才和研发的问答总是最发人深省的。例如,任郑飞曾经说过,“人才不是华为的核心竞争力,而是它管理人才的能力。”"如果你给太多钱,你会成为一个有才华的人."

华为员工的高收入众所周知。从人均薪资来看,任郑飞透露,2018年18万员工的人均收入为110万元(约16万美元),低于谷歌(24.7万美元)、脸书(23万美元)和推特(17.3万美元),但高于苹果(12.1万美元)和微软(11.8万美元)。

“任郑飞既不了解技术,也不了解客户关系,但他在用人方面确实是独一无二的。他有一个想法,那就是敢于拆分资金,比如内部期权,已经运作了很长时间,这是普通人力所不及的,”华为第一任人力资源副总裁张建国(2000年离职)告诉《中国商报》,华为最强的人才是其员工,是第一家建立人力资源系统并提出“知识型”人才理论的中国公司。

华为第二副总裁吴建国(2002年离职)表示,华为人才战略的秘密是“五份工作、四份工作和五份薪水”。

企业家精神

创业阶段的人才行动

任郑飞一直被视为中国商界的“教父”之一。事实上,许多人可能不明白任郑飞在创立华为时有些无助。

任郑飞,20世纪60年代的大学生,1963年被重庆建筑工程学院(后并入重庆大学)录取。毕业后,他参军并成为一名基础设施工程师。然而,1983年,中国调整了组织结构,取消了基础设施工程师。任郑飞调任深圳担任公司副总经理,成为当时深圳最好的企业之一南友集团的子公司副总经理。在这家公司里,任郑飞被困在一家企业里,导致公司支付了200多万元,无法追回。他最终被解雇并失业了。

1987年9月15日,43岁的任郑飞,由于生活的压力,找到了朋友,募集了21000元。他在深圳注册了华为技术有限公司,并成为香港李亢公司产品——hax模拟交换机的代理商。

许多华为老员工都知道,任郑飞自创业以来就非常重视人才。在20世纪80年代和90年代,大学生非常少,任郑飞经常去人才市场招人。有些大学生还没有毕业,任郑飞会先支付差旅费,让大学生毕业后直接向公司报到。

华为轮值主席郭萍就是一个例子。公共信息显示,在公司成立初期,为了解决通信设备的技术问题,任郑飞曾带着一个开关去当时的华中理工大学找教授进行咨询。在这次咨询中,当时20出头的研究生郭萍第一次见到了任郑飞。

后来,郭萍跟随导师到深圳华为公司进行研究,并第二次见到任郑飞。在这次会议上,任郑飞关于通信设备市场“华为将世界分成三部分”的言论给了郭萍“华为必须属于21世纪”的感觉,他想立即加入华为。这时,是1988年,华为成立的第二年。仍在研究生院的郭萍加入华为,成为产品开发部的项目经理。

1989年,郭萍加入华为,带着他的弟弟郑保勇回来了。当时,郑保勇已被清华大学录取,并被郭萍说服去深圳华为工作。没关系。郑保勇再也没有去清华学习博客,而是成为了任郑飞的爱将,在公司被昵称为“包保”,也被定义为华为的“第二号员工”。

1989年,任郑飞还找到了曾经担任董事会主席的“华为皇后”孙亚芳。华为现任董事长梁华于1995年加入华为。除郭萍外,胡侯坤和徐志军分别于1990年和1993年加入华为。

由此可见,今天引领华为前进的“四根梁和八根支柱”中有许多是在其业务早期进入华为的。在华为今天的17名董事会成员中,任郑飞、郭萍和胡侯坤在1990年之前加入了该公司,而俞成东等14人在1990年至1997年期间加入了该公司。

兰州交通大学自动控制硕士张建国在职业生涯早期也曾被任郑飞聘用。在接受记者采访时,张建国回忆说,1990年他加入华为时,公司只有20个人,他们还在南方石油集团(South Oil Group)A区16号楼8楼和9楼的房子里工作。其中,八楼是两个房间和一个大厅,九楼是一个简单的房间。

1990年的一天,张建国去华为面试。因为天气太热,刚刚洗完冷水的任郑飞穿着大内裤出来接受采访。看到张建国毕业后,他直接通过了考试,并给了他300元的高薪,当时大概是100元左右。作为华为的前25名员工,张建国对这段经历记忆犹新。

据公开资料显示,直到1991年9月,华为一直租用深圳市前宝安县何野村工业大楼三楼作为研发程控交换机的场所。当时,华为搬家时只有50多名员工。

估价

从绩效评估到绩效管理

尽管任郑飞强调人才,但华为作为一家公司,在90年代中期才开始设立人力资源岗位和部门,并开始探索人力资源体系和制度建设。追溯华为的人力资源系统和体系,我们无法逃离张建国。1995年,张建国被调回深圳总部担任市场部副总裁。他还担任市场部评估办公室主任。市场部评估办公室是华为探索人力资源管理体系的起点。

张建国告诉记者,“华为真正的人力资源管理始于1994年,当时在销售部设立了一个评估办公室,以解决如何向销售人员发放奖金的问题。起初,我认为这很简单。如果有销售结果,奖金可以根据结果支付。结果它不起作用。为什么?因为在那一年,根据业绩,派往乌鲁木齐的销售人员得到的奖金最高,超过10万元,而派往上海的销售人员甚至没有得到5000元,所以纯粹根据业绩计算的奖金就大不相同了。根据这种激励取向,没有人愿意在上海这样的战略市场上这样做,华为如果不进入上海这样的战略市场,就无法达到市场的制高点。”

当时,华为管理层意识到纯绩效评估方法与华为的价值观不一致,但不知道如何正确评估。

后来,张建国从朋友那里得知,中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授有一套名为《现代管理体系、程序和方法全集》的白皮书,这是中国人力资源领域最早的一套书籍,售价10040元。张建国买了这套书,找到了彭剑锋教授。据说彭剑锋当时正忙于咨询大型国有企业,从未听说过华为。张建国尽一切可能让彭剑锋加入华为。

据张建国介绍,华为最早的评估系统是由中国人民大学的三位教授设计的:彭剑锋、包征和吴春波。根据初步评估体系,华为市场部销售人员分为五个等级,最高等级为S,其次为a、b、c、d,每个等级都有具体的比例要求,其中S等级的比例为15%。频率是每月一次。

该系统解决了1994年困扰华为市场部的评估问题。上海的销售人员获得了3万元的奖金,而乌鲁木齐的销售人员仍然超过10万元,是最高的。

张建国表示,起初,华为认可这一评估体系,但经过六个月的实施,该体系变得不可持续。原因是每个月都必须执行等级分配,最低的D级必须有一定的比例。员工感到巨大的压力。华为管理层已经意识到评估是一把双刃剑,过于苛刻会损害员工的积极性。原来,有些员工的评价结果并不差,但是评价越差,越差。此外,关键是华为管理层认为,经过评估后,其员工的表现没有太大变化。

此外,由于华为在1996年将其员工增加到1000多人,每个部门都必须每月向公司报告员工的加薪情况。细节特别复杂。华为公司管理层意识到绩效考核体系必须改革。因此,华为的评估体系在实践中逐步完善:月度评估转变为季度评估,评估等级也从五级转变为四级。

“经过两年多的实践,华为的人力资源系统逐渐建立了一个绩效考核成为绩效管理的体系。虽然绩效考核和绩效管理只有区别,但本质已经改变。评估本身不是目的;提高性能是,”张建国表示,华为的人力资源管理系统主要分为四个部分:第一,组织和整体系统,具体说明人力资源部门做什么,每个业务部门做什么,每个部门的职能设置和分配方法等。;二是建立评价指标,与激励制度挂钩。如果整个公司的关键绩效指标先到达每个部门的关键绩效指标,然后到达每个岗位的关键绩效指标,那只是指标分解的关系,与激励制度没有联系,那么就没有意义。第三,培训体系;第四,澄清如何应用评估结果,与奖金有什么关系,与工作晋升有什么关系,等等。

该人力资源管理系统在华为被称为tbca。“什么是tbca?通过改变计划、行动、检查和评估、持续改进、季度评估、持续流通、持续坚持和持续跟踪目标,发挥管理作用。华为人才管理机制由此建立。”张建国说。

系统

人才系统观

在建立人力资源评估机制的同时,任郑飞为首的华为管理层意识到应该建立一套完整的管理体系,这成为1996-1997年《华为基本法》和1996-1997年建立更完善薪酬体系的主要推动力。

自1996年以来,华为从中国著名大学招聘了大量优秀毕业生。使用的“杀手工具”之一是起薪高。当时,华为每年招聘数十万名大学毕业生,甚至一次招聘5000人,这被许多媒体称为“一次10000人”。随着大量人才的涌入,华为也面临着人才管理的问题——如何将人才的潜力转化为市场开发能力和技术研发能力,进而转化为实际利润?这已经成为华为面临的一个现实问题。

在这种背景下,张建国从华为市场部评估办公室主任转变为华为人力资源总监,全面负责人力资源管理。

“我是小组组长,中国人民大学的几位教授是小组成员的专家咨询小组。工作重点也从最初协助华为评估管理和营销部门转变为协助华为人力资源管理。张建国告诉记者,“专家咨询小组引入的先进人力资源管理理念和体系,以及1997年提出的基于地方特色的人力资源管理体系,表明中国人力资源管理的核心是评估和补偿。这也是《华为基本法》的起源

中国人民大学教授黄伟伟于2002年发表了《走出混乱》,描述了《华为基本法》的前后场景。黄伟伟透露,华为基本法颁布的重要背景还包括1995年iso-9001标准的实施、业务流程的标准化、内部运营效率的提高和客户满意度的提高等。“但在重组后的业务流程系统中,每个部门和职位的职责和权限应该如何定位?所有程序会导致组织僵化吗?显然,华为需要有一份纲领性文件来阐明公司组织建设、管理体系建设和文化建设的思路。这是什么纲领性文件?这是华为的基本法。”

《华为基本法》萌芽于1995年,1996年被正式定义为《管理大纲》。1998年3月花了几年时间才过去。在这两三年中,华为也经历了巨大的变化——收入从1994年的14亿元增加到1995年的26亿元和1997年的41亿元。

在如此巨大的变化中,16,576字的《华为基本法》从定义华为的价值观开始:“为了让华为成为世界级的设备供应商,我们永远不会进入信息服务业。通过独立的市场压力传递,内部机制将始终被激活。”

在分配机制方面,华为实施基于“人才资本”的“知识资本化”政策。华为基本法第17条规定:“我们实行员工持股制度。一方面,普惠认可华为的模范员工,并在公司和员工之间形成利益和命运共同体。另一方面,最负责任和最有才华的人将继续成为公司的骨干。”

第18条进一步解释,“华为的可分配价值主要是组织权力和经济利益。其分配形式有:机会、权限、工资、奖金、安全养老金、医疗保险、股权、奖金等人员福利。我们采用按劳分配和按资分配相结合的分配方式。”

通过一系列制度安排,“人才资本”和以此为基础的“知识资本化”分配政策已经在华为建立并持续实施,从而不断激活华为员工和华为企业组织的内部活力。

仆人

雇用人的非正式方式

当然,华为内部活力的激活不仅取决于规章制度,还取决于华为的管理,尤其是任郑飞通过嗅觉和经验控制人才的能力。

在这方面,华为第二人力资源副总裁吴建国在“与人共胜”的讲座中贡献了许多生动的案例。其中,华为团队匹配部分尤其精彩。

吴建国说,在华为的高管会议上,任郑飞总是把自己说成是战略思维最强的人。他说开车时,他主要看红绿灯,而不是马路。“我们将在下面讨论。我们前面有红绿灯和大坑。只要看看红绿灯,你就会进入大坑。”吴建国说,“在华为,前董事长孙亚芳专门观察泰航。”这是企业人才匹配的问题。

吴建国还举了一个例子,华为“第二号员工”郑保勇是一个可以闯入公司但不遵守规章制度的人。郑保勇曾在华为的几个重要部门任职,当时情况在华为成立之初无法公开。当这些部门走上正轨时,郑保勇被调到了其他部门。

例如,华为的战略营销部门相当于“总参谋部”,是一个非常重要的部门。郑保永打破规则,在组建之初就领先了。然而,当郑保勇第一次被使用时,华为的决策者选择了一个非常“温和”的徐文伟作为他们的副手。当战略营销部门需要规章制度才能步入正轨时,徐文伟(现华为董事兼战略研究所所长)于2014年4月成为战略营销部门的总裁。

“人才配置至关重要。什么是配置?它是正确的候选人,但组合是错误的,或者个人是正确的,但团队是错误的,你会发现这是对人才的巨大浪费。”吴建国说,这是因为“当每个人一起工作时,他们都作为团队运作,所以团队建设的问题必须解决。”

吴建国还表示,从华为的实践来看,如果要组建一个部门,两个人的选择非常重要,一个是首席职位,另一个是副职位。选择正职和副职的基本原则是,一方面,价值观必须趋同,另一方面,优势必须互补。"互补优势尤为重要。"

此外,在企业就业中还有另一个重要原则,即“尊重创新创业人才的人格,包容准创业人才和创新人才的偏执和人格缺陷”。在这方面,彭剑锋教授以华为消费业务首席执行官于成东为例。据报道,任郑飞在就业方面有一个非常重要的观点,即真正的高层人士一定有缺点。因此,任郑飞提出,“干净”的人不能成为领导者。根据华为的内部评估机制,于成东是一个经过两次工作资格评估后应该被解雇的人。然而,任郑飞认为,被评估系统评估为下岗的人越多,他们的才能就越优秀,表明他有个性,能够打破常规,有创新思维,就越应该被利用。

近年来,业界已经看到,虽然被称为“大嘴巴”,但俞成东吹来的各种“牛皮”已经成为现实,让华为的手机业务位居世界第二。

观察

企业家的优势应该是战略和管理。

在中国商界,可以被称为“教父”的企业家不多。华为创始人任正非、联想创始人柳传志和万科创始人王石是业内最受尊敬的三人。其中,任郑飞和刘传志出生于20世纪40年代,王石出生于20世纪50年代。略有不同的是,任郑飞大学毕业后是一名士兵。或许正是这种背景差异让华为在中国商界呈现出不同的气质。

看看任郑飞的内部演讲和公开采访,我们可以发现任郑飞在他的日常演讲中有很多军事术语。例如,任郑飞将华为在通信设备市场的努力比作几十年来对“城墙”的攻击。例如,任郑飞将华为的运营商业务比作主要的战斗力量,将开发芯片的华为海斯比作“担架队”等等。在这种思维下,应该理解任郑飞非常重视人才的选拔和管理。这可以从任郑飞的名言中看出,“人才不是华为的核心竞争力,而是管理人才的能力”。

与大多数国内企业相比,华为最突出的一点可能是面向不同细分市场的人才集群。例如,负责华为消费业务bg的俞成东和负责荣耀品牌的赵明已经是全球消费电子领域的顶级领导者。另一个例子是华为云布的掌舵人叶正·赖,他也正在成为一个于承东式的人物。然而,华为前董事长孙亚芳、现任董事长梁华以及华为三任轮值主席郭萍、胡侯坤和徐志军已经成为总司令。

阿里巴巴很可能在国内企业的人才集群中与华为竞争。截至9月10日,阿里巴巴创始人马云已经退休,并宣布退休。然而,阿里巴巴的业务领域,无论是c端的淘宝还是b端的阿里云、蚂蚁金服和菜鸟,仍然保持着强劲的市场攻势。业界认为马云最强的是“战略”。马云说他是“管理方面最强的”,在这一点上应该和任郑飞互相欣赏。

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